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La elaboración y seguimiento del presupuesto ¿es útil para gestionar y tomar decisiones en las Sociedades Musicales?

Si esta pregunta formara parte de una de esas encuestas a las que tanto se han aficionado ”los de la Federación” podrías contestar lo que piensas, lo que crees que debes contestar para quedar bien o mirar a ver que contesta el de al lado. O peor todavía, mirar para otro lado y no rellenar la encuesta. Pero no es una encuesta sino una reflexión que cada presidente, tesorero o miembro de junta directiva de cada SS.MM debe realizar. Si no es mucha molestia, se ruega reflexionar dos veces; antes y después de leer este (rollo de) artículo. Si la lectura no cambia el resultado una de dos:

• – O ya estabas convencido de la bondad del presupuesto y del seguimiento del mismo.
• – O yo me he explicado fatal y has perdido el tiempo en la lectura.

Lo siento. Bueno, vamos pues a entrar en materia: El proceso presupuestario lógico permite distinguir cinco fases:

• – Previsión
• – Presupuesto
• – Seguimiento
• – Evaluación y análisis
• – Liquidación

1. Previsión.

En esta 1ª fase se trata de prever de una manera razonable y razonada qué situaciones se van a dar en el periodo objeto del presupuesto y que tengan trascendencia económica. Es, sin duda alguna, la fase más importante (o debería serlo), pues es en este momento cuando se marca (o se deberían marcar) las principales líneas de actuación de la junta directiva: Se establecerán las actividades y proyectos a desarrollar, las inversiones que se deben acometer, etc.

En el ámbito de las SS.MM. los ejemplos son muy claros: Qué actuaciones se estima que se realizarán, qué instrumentos tenemos previsto comprar, qué reparaciones y adecuaciones de las instalaciones no pueden esperar más, qué pasará con la escuela de música, etc., etc. Lo bonito de esta fase es que nos obliga y también nos permite pensar y reflexionar sobre todo lo que queremos/podemos/debemos hacer. Esto nos ayudará a reducir, aunque no del todo para que haya algo de emoción, los imprevistos.

Este proceso no debe realizarse de forma aislada por el presidente o un directivo en concreto, debe ser participativo dentro de la junta directiva.

2. El presupuesto.

Una vez tenemos en la cabeza, y si puede ser escrito en un documento mucho mejor, todo eso que queremos/podemos/debemos hacer se trata de que lo traduzcamos al cristiano: Es decir, deberemos intentar cuantificar qué ingresos podremos obtener y cuánto nos tendremos que gastar. Para llevar a cabo esta ardua tarea es muy importante seguir unas pautas básicas, como son las siguientes:

• – Si hemos identificado las acciones que hay que llevar a cabo, debemos intentar estimar los ingresos y gastos para cada una de ellas. – Puede ser de mucha utilidad consultar qué ha pasado en los años inmediatos anteriores, de forma que si las actividades son similares nos permitirá aproximar los ingresos y gastos que generan.
• – Si se plantea alguna acción con importante repercusión económica, lógicamente habrá que presupuestarla de la forma más realista posible para evitar sobresaltos.
• – El proceso debe ser lo más participativo posible dentro del órgano de dirección de la entidad.
• – En la medida de lo posible deben atribuirse responsabilidades, de forma que el responsable de una actividad debería realizar el presupuesto de la misma y después ejecutarlo.
• – El presupuesto debe estar suficientemente detallado para asegurarnos de que no hemos olvidado presupuestar nada que tenga una importancia económica significativa.
• – El presupuesto determina el resultado presupuestario y por tanto plasmará si se prevé un año con un presupuesto equilibrado, con superávit o con déficit, en cuyo caso deberá establecerse que éste será cubierto con los excedentes de ejercicios anteriores. Una norma no escrita dice que el presupuesto siempre se presenta equilibrado, lo cual en los tiempos que corren posiblemente no sea lo más realista y por tanto apropiado.
• – Sería deseable que junto al presupuesto se elabore una memoria explicativa en la que se plasmaran las ideas básicas que han llevado a la elaboración del mismo.
• – Obviamente el presupuesto una vez elaborado debe someterse a su aprobación en Asamblea. Y esto no es solo una cuestión formal, sino que es un momento para transmitir al asociado cuál es el camino que se pretende recorrer y su reflejo en Euros.

3. Seguimiento.

Ahora ya tenemos un documento que habremos elaborado en Excel o similar y que ha sido aprobado por la Asamblea. Bien, pues además de guardar adecuadamente el archivo informático donde corresponda y de guardar todavía más escondido el documento impreso, será importante que una copia quede en un lugar de fácil acceso para poder hacer el seguimiento del mismo.

Si la SS.MM. es de las que llevan una contabilidad por partida doble de acuerdo con el Plan General de Contabilidad, lo ideal es establecer un sistema de contabilidad analítica (por proyectos o por actividades) asignando los gastos e ingresos tanto a la partida contable correspondiente como al proyecto o actividad que genera el flujo de fondos. Esto nos permitirá, añadiendo las columnas de ingresos y gastos ejecutados así como las correspondientes a las desviaciones al fichero de Excel que tenemos guardado, comparar fácilmente las diferencias que se van produciendo entre los ingresos y gastos previstos hace ya unos meses (y tal vez de una forma un tanto precipitada justo los días antes de la Asamblea) y los que se van produciendo en la realidad.

Esta mera observación de las desviaciones es otro momento para reflexionar sobre las causas y sobre todo las consecuencias de la (abismal o no, según los casos) diferencia que siempre hay entre lo que pensamos que queríamos/podíamos/debíamos hacer y la cruda realidad.

Si no nos hemos decidido todavía por implantar un sistema contable como el citado en el párrafo anterior no pasa nada, obtenemos los datos de donde estén y los pasamos a la hoja Excel y ya está, pero teniendo la precaución de que el sistema seguido establece con claridad el criterio para imputar cada gasto/ ingreso donde corresponda. Si los datos no están en ningún sitio ya es peor.

Debería establecerse una periodicidad fija para llevar a cabo este seguimiento para poder pasar a la siguiente fase: la evaluación. Una vez al trimestre podría estar bien. Como mínimo al semestre. Una vez al año dicen que no hace daño, pero en este caso no sé qué bien haría hacerle el seguimiento a algo que ya ha acabado. Y ahora explicaré porqué.

4. La evaluación

La evaluación no es ni más ni menos que efectuar el análisis de las desviaciones que nos ha puesto de manifiesto el seguimiento del presupuesto. La columna “desviación” en % que le hemos añadido a la hoja Excel a vedes es demoledora.

Pero siempre delimitando la importancia de cada partida del presupuesto. Una desviación del 60% en un gasto de escasa cuantía no es significativo y sin embargo una desviación del 10% en la partida de gasto más elevada nos destroza el presupuesto.

Lo dicho ya en las fases anteriores, la lectura de la evolución del presupuesto debe realizarse conjuntamente, y desde luego con participación de los responsables de los proyectos o actividades realizadas, los cuales siempre podrán explicar la causa de las posibles desviaciones y proponer las medidas correctoras en su caso.

Este análisis con toda seguridad nos ayudará a tomar decisiones en función de los datos obtenidos y por tanto se convertirá en una buena herramienta que nos facilita la tarea de decidir qué hacer o qué no hacer. Y además también sirve para poder explicar a quien corresponda y cuando corresponda el porqué, en términos económicos, de dichas decisiones. Y si se han producido situaciones extraordinarias, claro que se puede acordar una modificación del presupuesto para adecuarlo a la nueva realidad.

5. Liquidación

Ya hemos pasado un año más y toca hacer balance y rendir cuentas.

En esencia no tendremos que hacer más que plasmar en las columnas de ingresos y gastos ejecutados los datos definitivos y calcular las desviaciones, procediendo a la liquidación del presupuesto que básicamente consiste en determinar el resultado presupuestario alcanzado y comparar lo presupuestado con lo ejecutado detallando las desviaciones producidas más importantes, las cuales deberán ser explicadas convenientemente. Si además ofrecemos una comparación con los datos del ejercicio precedente para compararlos, mejor que mejor.

Si para apoyar la elaboración del presupuesto aconsejamos la elaboración de una memoria, para su liquidación parece casi indispensable contar con el apoyo de una memoria o informe de gestión que junto con la liquidación presupuestaria permita a la junta directiva rendir cuentas de cómo se han realizado las actividades y demostrar al usuario de la información facilitada que ha tratado de llevarlas a cabo con criterios de asignación eficiente de los recursos disponibles, de transparencia y siempre con la finalidad de alcanzar el mayor grado posible de cumplimiento de los fines previstos.

6. Conclusiones

Ya hemos llegado al punto en el que se pide al lector volver a contestar a la pregunta que subtitula este artículo. Quizás una fórmula para obtener la respuesta sea plantearnos la diferencia entre el proceso de gestión presupuestaria esbozado aquí y lo que cada uno hace en su sociedad musical. Para simplificar, planteo las siguientes situaciones que pueden reflejar lo que sucede en la práctica:

1. En mi sociedad musical ya hacemos todo lo que se menciona. Perfecto, en este caso si te has molestado en leer el artículo te habrás reafirmado en tu forma de actuar.
2. En mi sociedad se elabora el presupuesto, se guarda en el cajón, se vuelve a sacar para su liquidación y la sociedad se gestiona al margen del mismo. Al final del año se liquida, se aprueba y ya está. Y ya puestos, ¿no sería mejor hacer algo parecido a lo contado en los puntos 3 y 4?. Ya que cumplimos con la pesada carga de prepararlo y liquidarlo, ¿por qué no intentar aprovechar lo que tiene de útil?
3. No se elabora el presupuesto porque es imposible saber qué va a pasar y no tenemos bola de cristal. A final de año se presenta una relación de ingresos, gastos (o de cobros y pagos, o mitad y mitad) y saldo en las cuentas bancarias. Como no se puede comparar con lo previsto, pues menos debate sobre la cuestión.

Sería conveniente revisar qué dicen los estatutos de la sociedad sobre la presentación y aprobación del presupuesto?. Realmente ha llegado el momento de dejar de hacer lo que se ha hecho siempre y como se ha hecho siempre?.

Tengo una gran curiosidad por saber cuál de las tres situaciones se parece más a lo que sucede en cada una de nuestras sociedades musicales para lo cual podríamos hacer una encuesta, pero al recordar que de las 268 que se repartieron en la Asamblea de Altea solo contestaron 22 (un 8%, señores) pienso que tendré que usar otro método, y como no se me ocurre otro, quiero suponer y supongo que en muchos casos nos encontraremos cerca de una situación parecida a la descrita en el punto B. Y a estas sociedades musicales y sus directivos va dirigida una recomendación final: Es necesario evolucionar de la idea del presupuesto, entendido exclusivamente como documento estático y formal (guardarlo en el cajón), a la de gestión presupuestaria, entendida como un proceso dinámico que tiene como objetivo seguir la evolución económica de la entidad y en el que el presupuesto es un documento participativo y dinámico que se convierte en una herramienta básica de apoyo para la gestión.

Por Luis Vidal Domínguez

Economista

Secretario General de la CESM